上周跟南京一家做工业传感器的老板吃饭，他拍桌子说上个月跟了8个月的百万级单子飞了——原因是销售忘了把客户方新上任的采购总监拉进方案对接群，人家觉得不受重视，转头选了报价高5%的竞品。
他之前总觉得，大客户销售全靠销售个人的悟性和关系，流程都是给小销售套的枷锁，直到这次丢单才反应过来：不是销售不用心，是他从来没给销售划清楚，哪些节点是绝对不能漏的。
别把流程当KPI填表
说实话，我见过太多公司的销售流程，活像给刚入职的新人出的毕业考试题——填完所有空就算合格，至于填的东西能不能帮着拿单，没人管。
有的公司要求销售每周提交一次客户跟进表，要填”客户意向度””下次跟进时间””当前阻碍”，可从来没说过，”客户意向度”怎么判断？是对方愿意接电话就算A类，还是愿意当面聊才算？最后所有人都随便填，销售填完交差，主管收完归档，半毛钱用没有。
更离谱的是，有的流程要求跨部门协同必须走OA审批，销售要找技术支持出个方案，得提前3天提交申请，等审批走完，客户那边早就跟别家把细节聊完了。
我之前跟一个做企业服务的销售聊，他说最烦公司的流程系统，每次填完一堆信息，系统还会跳出个弹窗，问”是否需要同步给售后部门”，可他连这个客户能不能签都不知道，同步了也是给人家添乱。
说白了，流程的本质不是为了管控，是为了帮销售少踩坑，帮公司把分散的经验攒下来，别每次换个销售，就把之前跟客户聊了半年的信息全丢了。
流程要贴在客户的决策路径上
很多公司的流程是按自己的销售节奏定的：初步接触、需求调研、方案输出、商务谈判、签单回款。可你有没有想过，客户那边的决策路径，根本不是按你的节奏走的？
一个百万级的采购单，背后可能有五六个角色：用产品的部门主管，最在意好不好用、会不会增加额外工作量；技术负责人，最在意参数能不能匹配现有系统；采购，最在意账期、能不能走固定供应商名录；最后拍板的副总，最在意风险、会不会出问题。
每个角色的触点不一样，关心的问题不一样，你要是按自己的流程走，见谁都掏同一套PPT，大概率聊不到点上。
我之前接触过的一家做企业SaaS的团队，之前的流程里要求每次见完客户必须写500字的跟进记录，后来改了，要求每个节点必须标注”当前对接人最在意的3个问题”，就这么一个改动，跟进的转化率提了近四成——没有编虚数，是他们内部跑了3个月的真实反馈。
改完之后，销售见技术负责人，就会提前把同行业的系统对接案例找出来；见采购，就把之前跟同规模客户的账期协议附在方案后面；甚至见使用部门的普通员工，都会特意问一句”你们现在用的系统最麻烦的地方是什么”——这些信息之前不是没人能问到，是流程没要求，销售觉得不重要，就懒得记。
你以为流程是要卡着销售必须做什么，其实是要提醒销售，哪些信息是必须拿到的，不然临到签单前才发现有个角色你从来没接触过，哭都来不及。
别让流程把灵活性磨没了
我见过不少公司，流程改得越来越细，细到销售跟客户约饭要提前报备，给客户寄个小礼物要走审批，最后销售干脆绕开流程自己干，反正出了问题自己扛。
这就走偏了。
流程要做的是划底线，不是给销售戴镣铐。什么是底线？比如超过一定金额的单子，必须有技术人员在场支持，不能销售自己拍胸脯承诺参数；比如所有给客户的正式报价，必须经过财务复核，不能销售随便给折扣；比如客户的决策链只要有人员变动，24小时内必须同步到内部协同群——这些是不能碰的红线，碰了大概率要出问题。
至于什么时候约客户喝咖啡，什么时候给客户发一份最新的行业报告，要不要给客户的孩子带个小伴手礼，这些根本不用卡死。
太死的流程，最后只会把销售逼成填表机器，要么就阳奉阴违，到时候出了问题，你连人在哪、跟客户说了什么都不知道。
上周那个丢了单子的南京老板，回去之后做的第一件事，就是把原来的销售流程里的”每月提交一次客户跟进表”改成了“每个客户的决策链上只要有人员变动，24小时内必须同步到协同群里”。
就这么一条。
上个月他们跟进的3个百万级单子，全签下来了。
作者|商讯
排版|商讯
审核|见微