上个月在南京见一个做淘系电商的朋友，酒过三巡开始吐槽。说上半年老板拍板拉了专门的增长小组，掏了几十万预算试新渠道，结果折腾大半年，整体ROI还不如原来单个运营投流的水平。
所有人都在聊增长公式、聊A/B测试、聊新渠道红利，没人聊团队怎么搭、事儿怎么顺。说白了，很多增长死都死在协作上，不是思路错了，是机制散了。
原来很多增长团队，从组队就错了
最常见的两种错误打开方式，一种是随便凑人头，把原来做运营的、做内容的拉个群，挂个增长小组的牌子，该干嘛还是干嘛，KPI还是按原来部门的算。另一种是跨部门抽人，市场出一个、产品出一个、运营出一个，每个人都还背着原部门的KPI，增长这边的事儿全是兼职，能挤出来的时间少得可怜。
我那个南京朋友的团队就是第一种：投流运营只管拿点击完成自己的消耗指标，内容运营只管剪视频发小红书完成内容KPI，投流导进来的用户进私域，私域运营说这批用户标签太乱，转化率上不去不肯接，最后一堆流量躺在那里过期，钱花了没留下任何结果。
说实话，很多人对增长团队的理解从根上就错了。增长团队不是给原来的业务换个名字，也不是随便抽几个人碰运气。核心是把原来分散在不同部门的增长全环节，捏成一个可以快速迭代的闭环。所有人不用守自己的一亩三分地，一起对最终的增长结果负责。
原来市场部拿曝光，运营部拿转化，产品部拿日活，出了问题互相推。在顺畅的增长团队里，整个团队一起拿最终的用户增长或者营收增长说话，曝光不够一起想办法拿流量，转化掉了一起找问题改落地页，没有你我的区别。
能跑通的协作，核心就两个动作
别信那种几十页的协作规范，什么日报周报三级审批，把人框得死死的，增长本来就是试出来的，节奏没了，什么机会都抓不住。我见过不少做的不错的中小团队，协作机制都简单到离谱。
第一个动作，每周固定1小时的增长对齐会，规则定死，只聊三件事：上周哪一个测试动作验证有效、哪一个已经确认无效、这周我们要试哪一个新方向。多的不说，不许扯部门困难，不许上来先汇报工作，没带解决方案的问题不许提。
有个做企业服务的朋友跟我说，他们原来开增长会两个小时起步，一半时间在撕逼，现在改了规则：你说流量标签不对，你得说出你试过哪三种标签、数据差了多少、需要产品那边改什么，直接说需求，别扯别的。现在每次会一小时结束，剩下该干嘛干嘛，效率翻了三倍都不止。
第二个动作，一块公共的实时同步看板，不管是在线文档还是白板，所有测试数据实时更，不用每次找这个人要数据找那个人要素材，任何人要做决策，上去看一眼就知道最新情况。
说实话，我见过太多团队，对接个数据要发三个群找五个人，等数据拿到，热点都凉了，新渠道的红利期都过了。增长试错拼的就是速度，你一周才跑一轮测试，别人一天就能跑两轮，输本来就是注定的。
不过话说回来，也不是说流程越松越好，核心是把对接成本降到最低，把决策权限放得足够靠前，让听得见炮火的人做决定，不用什么都等老板签字。
容易被忽略的隐性红线
说两个大部分人都会踩的坑，踩中了再牛的人也做不出结果。
第一个，别让增长团队当背锅侠。很多公司业绩不好了，就急急忙忙拉个增长团队出来冲，既不给决策权，也不给资源倾斜，要调人还得原部门审批，原部门本来就有自己的指标，当然不肯放好人，最后增长做不出来，老板一句增长都是吹的，把锅全扣在团队头上。这不太可笑吗。
第二个，不要让核心增长岗兼职。很多小公司觉得我人少，不用专门招人，让原来的运营顺便做增长就行。顺便做的事情，永远只会排在所有事情的最后，有时间了碰一碰，没时间就放着，你能指望出什么结果？
哪怕十个人不到的小团队，不用拉专门的五人十人增长组，也得找一个人专门牵头当增长负责人，给他足够的话语权，所有增长相关的事情他拍板，对最终结果负责就好，不用所有人都全职，但不能没有这个人盯。
还有一个坑，就是过度分工，把增长环节拆得稀碎，找渠道的专门找渠道，做素材的专门做素材，改落地页的专门改落地页，最后出了问题，谁都说不是自己的错。最好的方式就是一个小项目，从头到尾一个负责人牵头，成了功劳是他的，出了问题找他，别搞人人有责，最后就是人人无责。
现在满互联网都在讲增长技巧，讲一招起盘，其实哪有那么多神招。大部分能持续拿到结果的增长，都是一点点试出来的，试错的速度，取决于团队协作的顺畅程度。技巧可以学，流量红利可以等，协作机制不顺，再大的红利摆在你面前，你也接不住。
作者|商讯
排版|商讯
审核|知知