上周约了个做快消的品牌总监吃夜宵，冰美式端上来的时候，他先叹了口气。
今年市场部预算涨了三成，人多招了四个，618的活动声量，还不如去年。
“钱都花出去了，响都没听见。”
他把手机推到我面前，屏幕上是刚发的活动战报，阅读量、互动量、转化数，每一栏的数字都卡在不上不下的位置，说失败吧也不至于，说达标吧，离老板要的目标差了一大截。
先别着急怪执行的人
很多老板碰到这种情况，第一反应是骂市场部——创意不够炸，投放没找对渠道，执行的人不用心。
说实话，真不怪他们。
之前接触过一个做原创家居的品牌，市场部拆成了三个独立小组：品牌组管形象，投放组管渠道，内容组管社媒。品牌组拍的宣传片全是落地窗、原木桌、阳光洒在沙发上的唯美镜头，投放组拿到素材直接剪成15秒信息流广告往各平台塞，内容组在小红书发的笔记全是拆箱、测款、材质对比。
三个组的KPI完全不搭。
品牌组考核全网曝光量，投放组考核账户ROI，内容组考核笔记互动率。没人对最终的用户认知和转化负责——品牌组觉得我把画面拍得够美就算完成任务，投放组觉得我把流量引到落地页就算达标，内容组觉得我把笔记发出去拿到互动就算交差。
结果就是，用户刷到唯美宣传片的时候，不知道产品多少钱、在哪买；刷到信息流广告的时候，对品牌没有任何记忆点；刷到小红书笔记的时候，又找不到对应的官方购买链接。
每个人都在加班，周报写得比谁都满，素材改了八版，投放计划调了十几轮，跨部门拉的会从月初开到月尾，就是拧不成一股劲。
问题从来不是某个人没干活，是组织的齿轮没咬合。
不是加人，是把”墙”拆了
聊到市场部组织能力升级，很多人第一反应是要花大价钱——挖更贵的总监，招更牛的创意人，甚至把合作了好几年的agency整个换成行业里有名的团队。
真不是。
还是那个做家居的品牌，后来做了个调整：把原来三个独立小组的人打散，按核心产品线搭了三个小型作战单元，每个单元里配一个懂品牌调性的、一个管投放优化的、一个做内容产出的，从活动策划的第一天就坐一块碰方案，不是等品牌组把素材全部拍完、审完，再丢给投放组去传素材、调计划。
特别核心的是考核逻辑改了。
没有谁要为谁的KPI让路，每个单元的最终考核，都是这个产品线的市场声量和实际转化的联动结果。
也就是说，不管你是拍素材的还是投广告的，最后这个产品在用户心里有没有记忆，卖出去了多少货，都是整个单元一起背的指标。
我当时听他们讲完，第一反应是，早干嘛去了？
之前砌在小组之间的那堵墙，不就是最早做部门拆分的时候，为了方便统计工作量，把完整的流程切成了一块一块的独立模块？切的时候觉得清晰、好考核，切着切着，模块之间的缝越来越大，最后成了跨不过去的墙。
很多人觉得组织能力升级是咨询公司卖的几百万一套的PPT概念，其实根本不是。就是你开周会的时候，不用再花半小时听每个职能组单独报自己的进度，而是直接对着某一个产品的整体目标，看哪个环节卡壳了，哪个地方的资源没跟上。
就这么简单。
有几个坑，踩了就白忙活
调整的方向说起来容易，真落地的时候，坑真的不少。
特别常见的就是把升级搞成了形式主义。嘴上喊着要敏捷、要小团队作战，结果一个素材从初稿到发布，要走三层审批——创意组审完报市场总监，总监审完报品牌副总，副总审完报老板，等最终批下来，当初追的热点都凉透了。小团队的决策权全部被收走，跟之前的大部门没区别。
还有一种，把组织调整当成了变相裁员的幌子。一听说要升级，先裁掉一半的基层执行人员，剩下的人既要写方案又要剪素材还要对接渠道，一个人干三个人的活，忙到连看后台数据的时间都没有，更别说想什么创意、调什么策略。
容易被忽略的坑，是换汤不换药的考核。表面上把原来的职能墙拆了，搭了新的作战单元，结果到了季度考核的时候，还是按原来的指标算——拍素材的算素材产出量，投广告的算账户消耗额，那拆墙有什么意义？
不过话说回来，谁还没见过几个为了调整而调整的部门架构呢？
说白了，你不把背后的考核逻辑、审批流程跟着改了，换多少版架构图都是白搭。
前几天再跟那个快消的品牌总监聊天，他说最近试着把原来按职能分的组拆成了两个新品的小团队，上周拍的第一支短广告，没有搞那种高大上的品牌片，就是团队里的内容同学拿着相机在仓库拍了个新品开箱，投放的时候直接配了小红书上提前攒的二十篇素人笔记。
ROI比去年整个季度的平均水平高了不少。
他说挺意外的。
其实一点都不意外。
市场部组织能力升级从来不是什么需要砸几百万、花大半年才能落地的宏大工程。就是把堵在流程里的冗余审批拆掉，把互相不搭的考核指标对齐，把挡在人和结果之间的那些没用的墙，一块一块清走。
让干活的人，能直接对着结果负责。
作者|商讯
排版|商讯
审核|阿辰