那些被忽略的流程漏洞，全是丢单的隐形导火索
很多销售团队对流程的误解，就是把所有动作都堆进系统里当任务打勾。 没用的。 之前接触过的一个做企业级SaaS的团队，他们的销售流程规定，从初次接触客户开始，每3天要跟进一次，每次要填跟进记录。结果呢？销售为了完成任务，给客户发的消息全是”请问您考虑得怎么样了”，连续发了三次，最后被客户直接拉黑。真正的流程管理从来不是给销售套上枷锁，而是帮销售把每一步的动作和客户的真实状态做匹配。 很多团队的流程卡在哪？卡在只记录销售自己做了什么，从来不记客户那边发生了什么。你见了客户两次，填了记录，但是客户那边最近有没有换采购负责人？有没有新的预算审批要求？有没有竞品已经进场做了测试？这些信息如果不嵌到流程的每个节点里，那所谓的流程就是自说自话。 信息差才是要命的。
把流程拆成可落地的节点，而不是空泛的阶段划分
说真的，我见过太多团队的流程文档，翻来覆去就是”初步接触、需求调研、方案报价、签约成交”这四个阶段，粗到根本没法指导实际动作。 要拆到什么程度？ 比如初步接触的节点里，必须要完成的三个动作：第一，搞清楚对接人在客户组织里的真实角色，是信息传递者，还是决策影响者，还是最终拍板的人；第二，摸清楚这个项目的预算来源，是年度固定预算，还是临时申请的专项预算；第三，确认客户当前的痛点是真的有现存问题要解决，还是只是采购部门走个过场做个市场调研。 连这些基本信息都没摸透，就敢把几十万的方案发过去，这不丢单谁丢单？ 流程里还要设置”卡点校验”。什么意思？就是上一个节点的关键信息没收集全，就不能进入下一个环节。比如，你没搞清楚客户的决策链路，就不能给客户出正式的报价方案——不然方案做的再精美，找错了对接人，递到决策层手里，全是白费功夫。 老陈的团队为啥丢单？就是他们的流程里没有这个卡点校验。他们第三次跟客户对接的时候，对接人说”你们的方案我们领导看了，觉得价格有点高”，销售就立刻回去申请了5%的折扣，重新做了方案。结果呢？那个对接人根本就不是能在领导面前说上话的人，他说的”领导觉得价格高”，其实是他自己觉得方案里多了的售后模块没必要，但是他又不好意思直接说，就拿领导当挡箭牌。销售要是在流程里加个校验，比如”对接人是否有资格反馈决策层的真实意见”，多问一句”您说的领导具体是哪个部门的，能不能安排我们当面跟他汇报下调整后的方案”，也不至于最后带着折扣方案跑过去，连人都见不到。
别让流程变成销售的负担，要帮他们省时间
很多团队推流程的时候，上来就要求销售每天填多少条记录，传多少份附件，最后销售花在填系统上的时间，比见客户的时间还多，最后全是应付。 说实话，没人喜欢填没用的表格。 之前有个团队的销售跟我吐槽，说他们为了填CRM，光每个客户的跟进记录就要写300字以上，最后他每次跟客户见完面，在楼下停车场坐半小时编记录，编的全是套话，什么”客户对方案表示认可，后续会持续跟进”，这种记录就算填了，有什么用？ 那怎么调整？ 把流程里需要填的内容，跟销售自己的业绩目标挂钩。比如，你填了客户的决策人信息，系统就自动帮你匹配对应的行业案例，省得你自己找半天；你填了客户的预算范围，系统就自动给你匹配对应的可申请折扣权限，省得你层层打报告申请。好的流程是给销售搭梯子，不是给他们设路障。 没有万能的流程。 做工业设备的大客户，决策周期可能长达半年，流程节点就可以放得宽松一点，给销售足够的空间去跟客户的各个部门对接；如果是做企业服务的，决策周期可能只有一两个月，那流程的卡点就要更密一点，避免因为信息传递慢丢单。 老陈回去之后，把之前的流程改了。现在他们团队跟客户对接，第一次见面必须要拿到对接人的岗位说明书，以及项目的预算审批文件，不然就不往下走。上个月他跟的那个新能源客户的项目，已经走到合同审核环节了。 他说以前觉得流程是给管理层看的，现在才知道，流程是帮销售少走弯路的。作者|商讯
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