很多人把协作问题当成了人的问题
招不到能打的增长负责人，增长岗的人能力不行，配合的同事态度不好… 出了问题先找人背锅，这是绝大多数公司的第一反应。 说实话，真不是人不行。 增长这件事，本身就跨了产品、市场、运营、内容好几个部门，原来的分工逻辑里，根本没有哪一个岗位能全权调动所有资源。 增长要改个落地页，产品部排期排到了下个月，增长要找内容部配合发一篇种草文，内容部说自己要更品牌官号的月度选题，腾不出人手。 好不容易协调出资源，测出来数据不错，要扩大投放，财务说预算已经花完，要走申请下季度批。 你来我往几个来回，一个小测试拖了俩月，当初的热点没了，用户的喜好变了，最后啥也成不了。 所有人坐下来复盘，都说是增长负责人没本事，没人说，这套协作规则从根上就不对。
能落地的协作，核心只抓三件事
我见过跑的最顺的增长团队，不是什么大厂的豪华配置，就是一个中等规模的新消费品牌，总共四个人，跨了三个部门，规则说穿了很简单。 第一件，指标共担，不甩锅 原来的逻辑是，增长一个人背增长指标，其他人各背各的，那凭什么人家要把资源分给你？ 他们的做法是，把月度GMV增长这个核心指标，拆给每一个参与的人：产品岗背新功能的留存贡献，内容岗背获客的转化成本，运营背用户的复购提升，所有人的绩效都和最终增长结果绑一块。 不用喊，不用求，大家自己会盯着进度，碰到问题第一时间想怎么解决，不是想着怎么推出去。 第二件，小试错放权，不用层层批 增长本身就是试出来的，没有人能拍胸脯保证哪个玩法一定成。 他们定死了一条规则：只要单次测试的成本不超过月度预算的百分之五，增长团队自己就能拍板，不用找总监、找老板签字审批，做完复盘同步结果就行。 就这一条，试错速度直接提了好几倍，上个月测出来的新引流渠道，当月就放大，拿到了不错的结果。要是放在原来，等审批完，窗口期早就过了。 第三件，固定同步，不临时抱佛脚 很多协作乱，就是因为都是临时找资源。增长明天要上线活动，今天才找产品说要改个按钮，产品当然不乐意，打乱了人家原来的排期。 他们的做法很简单，每周一早上抽三十分钟，所有参与增长的人开个短会，只说三件事：上周测成了什么，拿到了什么结果，这周要测哪几个项目，需要什么配合。 需要产品改什么，需要内容出什么，提前说，提前放进各自的周排期，不用临时抢资源，也没那么多矛盾。
两个容易踩的隐形坑
作者|商讯
排版|商讯
审核|小准