上周在南京河西的产业园跟一个做SaaS的增长负责人喝咖啡，他刚跟产品部吵完架，手里还攥着半杯凉掉的冰美式，说这周的KPI肯定完不成了。
原因特别简单：他们上周想上一个老用户召回的弹窗，产品部说弹窗要走3天的审核流程，增长部觉得等审完，那批沉睡用户早就凉透了。
扯了俩小时，最后各退一步，弹窗缩成原来的一半大，召回率比预期低了一大截。
你说这事儿是谁的错？都不是。是协作机制从根上就没搭对。
别拿OKR当挡箭牌
很多公司搭增长团队，上来就把各部门的OKR绑一块，觉得大家目标对齐了，就不会有跨部门矛盾。
真的吗？
我见过太多团队，把OKR打印出来贴在会议室最显眼的墙上，转头产品部为了保新用户转化，把增长部申请的弹窗入口全砍了——毕竟产品部的OKR是核心流程转化率提升，增长部的OKR是老用户召回，看起来都是为了整体增长，实际做的事完全拧巴。
说穿了，大家对齐的是大方向，不是具体的责任边界。增长团队的核心协作原则，是把“可自主决策的权限边界”划清楚，而不是把所有事都拉到会上讨论。比如老用户召回的弹窗，只要不涉及新用户的注册、付费核心路径，增长部有没有权限直接上线？如果之前就定好这个规则，根本不会扯俩小时。
别觉得划清楚边界是给大家松绑。我跟那个SaaS的增长负责人聊到这个点的时候，他拍了下脑袋说，之前总觉得什么事都要走审批才叫规范，结果规范来规范去，把最快的响应速度给规范没了。
别搞固定的小组分工
传统的团队分工，都是按岗位定死：有人管投放，有人管内容，有人管数据报表。放在常规运营里没问题，放在增长团队里，就是纯纯的效率杀手。
之前接触过一个做消费品牌的增长团队，他们的分工完全是按项目走的。这周要做季度用户召回，那平时管数据报表的同事，就直接扎到项目组里，跟着看每次活动的实时数据，不用每天花两三个小时填固定格式的周报；管日常搜索投放的同事，就去对接KOL的合作，不用盯着每天几百块的投放消耗。等这个项目跑完复盘完，大家再回到原来的常规工作里。
为什么这么搞？因为固定分工的本质，是让每个人守好自己的一亩三分地，别越界。但增长要的就是快速试错，等你按固定分工把需求转一圈，等负责数据的人有空看一眼效果，可能预算已经烧完了。
我之前碰到过一个特别离谱的团队，数据分析师的考核要求是每月按时交12份固定格式的报表，结果他们做直播投放的时候，连续3天ROI跌到阈值以下，没人发现——因为分析师那会正在攒下个月的报表，根本没空刷实时的投放后台。
亏了多少钱？没人算过。
等到运营的人发现直播间进的全是凑满减的羊毛党，根本不买正价产品的时候，已经砸进去小几十万的流量费了。项目制的协作机制，本质是让所有跟增长相关的人，在同一个项目周期里，为同一个短期结果负责，而不是各守各的流程，等着别人把问题递到自己手上。
别等出了问题才找补
很多团队的协作规则，都是出一次问题改一次：这次弹窗被卡了，下次就给弹窗开个绿色通道；上次投放数据崩了，下次就拉个临时的项目群。这样改来改去，规则攒了几十条，真到要用的时候，还是没人知道该找谁。
真正好用的机制，根本不需要那么多文档。你只要在各个相关部门，找一个有实际执行权限的普通员工当固定对接人，要求只要是在之前划好的权限范围内的需求，这个对接人1小时内必须给明确反馈，不用层层上报等领导签字。
就这么简单。
那个SaaS的增长负责人回去之后，当天就拉了个小群，产品、技术、设计各出一个普通执行岗的人当对接人，这周他们上了三个老用户召回的弹窗，总耗时加起来才不到2个小时，召回率比之前涨了不少。他说之前总觉得要把所有流程都设计得尽善尽美，结果花了那么多时间做制度，反而把增长最核心的速度给搞没了。
说实话，很多人觉得增长团队协作机制是什么高大上的东西，要请咨询公司来做，要写几十页的制度手册。
根本不是。
你只要把三个事掰扯清楚：什么事增长部能自己说了算，什么事要拉着相关部门一起干，出了问题谁在1小时内来对接，这个机制就能顺畅跑起来。
对吧？
作者|商讯
排版|商讯
审核|阿辰