上周跟三个不同行业的市场总监喝咖啡，聊到的共同困境：去年Q2申请的3个HC，到现在还在走流程，手里的项目已经堆到下半年了，老板还在问为什么上个月的投放ROI掉了两个点。
很多人遇到这种困境的第一反应，是再打个申请，多要几个HC，多申请点预算。
先算清‘加人’的隐形成本
说实话，见过太多这样的无效招聘了。钱花了，HC占了，新人适应期的磨合成本把本来紧巴巴的项目进度拖得更慢，最后老员工还觉得新人来了抢资源，两边都憋着劲使不到一块。不少公司现在的市场部架构，还是十年前快消行业那套——分品牌组、投放组、内容组，各管一摊，遇到要做个全渠道的campaign，就得临时拉群，天天追着人要素材，谁都怕担责任。
真正的成本从来不是给新人开的工资，是原来已经存在的跨部门对接资源，因为架构的割裂根本没被盘活。新人进来要重新搭一遍对接的桥，要重新跟产品、销售、供应链的人确认规则，等所有流程跑顺，半年都过去了，市场的热点早凉了。
那些被忽略的能力缝隙
很多公司每年都会给市场部做能力盘点，盘点表上列的条目永远是：会不会写文案，会不会做投放，会不会剪短视频，会不会做活动策划。
但很少有人去盘点，这些岗位之间的衔接是不是通的。
做内容的人只关心阅读量，不管后面落地页的转化路径顺不顺；做投放的人只关心点击成本，不管内容跟品牌定位是不是偏了；做线下活动的人只关心到场人数，不管留的线索能不能被销售接住。太常见了。上次见一个做家居品牌的市场负责人，说他们上个月花了二十多万做的线下家居展，收了八百多条线索，最后销售跟进的时候发现，一半人是冲着免费伴手礼来的，根本不是目标客群——为啥？因为当时做活动的同事根本没跟销售对过什么样的线索是有效的，只顾着凑到场数交差。
所谓的能力升级，从来不是让每个员工都变成无所不能的多面手，而是把原来碎成渣的流程缝隙补上，让每个岗位的输出都能被下一个环节接住。
很多人觉得能力不够是因为员工技能不行，要报培训班，要考证书。其实根本不是。大多数时候的低效，是因为流程上的断档，让大家的劲根本没往一处使。
不用搞大动作，先调几个小细节
很多人一听到组织能力升级，第一反应是要动架构，要请咨询公司，要花大价钱搭数字化系统。
真不是。
我见过太多公司花了大价钱请咨询，最后给的方案根本落不了地，因为方案都是坐在会议室里拍脑袋想的，根本不知道一线的市场同事每天要花多少时间在走无效的审批、对接根本对不上的需求上。
其实不用搞那么复杂，先从几个小细节调起就行。
把原来按职能划分的岗位边界，拆解成最小的作战单元。比如每个负责一类客群的小组，里面固定配1个懂内容的、1个懂投放的、1个跟销售对接的接口人，不用天天跨部门拉群等审批，小组内部就能定小的调整。别担心这样会乱。小单元的灵活度，比大而全的部门架构效率高得多。
调完架构，就把原来的单维度考核指标，改成绑定链路的共同指标。比如内容岗的考核，30%权重看自己做的内容带来的后续转化，不是只看阅读量；投放岗的考核，30%权重看内容跟品牌定位的匹配度，不是只看点击成本。说白了，就是别让做内容的人站在链路的上游就不管下游的事，也别让做投放的人盯着单个数字就不管整体的效果。
还有个很容易被忽略的细节，就是每个月抽半天时间做无指责复盘。不要每次出了问题就怪执行不到位，要找流程上的漏洞。比如上次活动收的线索质量差，不是因为负责活动的人不认真，是因为从一开始就没把线索筛选的标准放进活动的方案里，那下次做方案的时候就把这一项加进去，就不用每次出事了就开批斗会。
做了这么多年商业观察，很深的感受是，市场部从来不是靠堆人、堆预算就能出成绩的地方。真正能打硬仗的市场部，从来不是人员规模大的那个，是内部的流程顺，大家不用把精力花在无意义的内耗上，能把劲全放在对接用户、对接真实需求上。
作者|商讯
排版|商讯
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