上周跟一个做新茶饮的市场负责人约在公司楼下的小馆子吃饭，她扒拉了两口盖饭，突然把筷子一放，说今年部门把原来的投放组拆了，一半人拉去跟产品部蹲门店做用户访谈了。
我愣了两秒。
换三年前，市场部的人蹲门店跟用户聊天？说出去同行都要笑。那时候大家的日常是啥？追着热点拍短视频，跟KOL砍合作价，算每个渠道的获客成本，月底给老板递上一份满是数字的报表，证明这个月的曝光量涨了多少。
现在呢？预算砍了快三分之一，老板拍桌子说，别给我看那些虚的曝光，你告诉我，这个月新进来的用户，有多少三个月后还会再来买。
被预算挤出来的变化
其实不止这一家新茶饮品牌。最近大半年跟十几个不同行业的市场负责人聊天，大家聊到最后绕不开同一个话题：原来那套”拿预算换流量，拿流量换曝光”的玩法，越来越转不动了。
流量贵是明摆着的事。但更核心的问题是，原来搭的团队架子，根本接不住现在要的结果。
你想啊，原来的市场部是怎么搭的？按职能切块。写创意的只管写创意，做投放的只管买流量，办活动的只管把活动办完，大家各管一摊，交完差就算完成任务。老板要曝光，就找做创意的拍个大制作；要拉新，就找做投放的往各个渠道砸钱；要做品牌声量，就找媒介组找几个大V发通稿。
那时候大家的KPI是分开算的。创意部比谁的片子拿了行业奖，投放部比谁的获客成本压得低，活动部比谁的活动到场人数多。彼此之间不用打太多交道，也能把活干完。
现在不行了。用户从看到你的广告，到第一次下单，到用了产品觉得好，到愿意主动把你推荐给朋友，整个链路是通的。哪个环节断了，前面花再多钱引过来的流量，都要流走。
很多人觉得市场部现在难，难的不是创意不够好，不是流量不够多，是原来砌在部门之间的那堵墙，把本来连贯的用户旅程，切成了碎块。
别拿”招个厉害的人”当万能解
遇到这种情况，很多公司的第一反应是啥？招人。
招个做过亿级投放的增长负责人，招个懂私域运营的专家，招个会玩短视频的内容总监。钱花了不老少，最后发现还是拧巴。
真的。
之前接触过一个做户外装备的品牌，市场部原来分三个独立小组：品牌组拍内容，投放组买流量，活动组做线下露营会。三个组各有各的KPI：品牌组要全网声量，投放组要单个用户的获客成本，活动组要每场活动的到场人数。
每次做季度推广，三个组能吵一下午。品牌组要拍有质感的慢镜头片子，讲户外生活的松弛感；投放组说你这片子前三秒没有抓人的钩子，跑量根本跑不动，获客成本下不来；活动组说你们拍的内容跟线下露营的实际场景完全不搭，用户看完片子来了线下活动，发现根本不是那回事，转头就走。
吵来吵去，季度推广的上线时间拖了快两周，最后出来的东西，哪个组都不满意。
你说这是招的人不够厉害吗？真不是。是你给大家定的目标是碎的，组织的墙没拆，再厉害的人进来，也得在自己的职能块里待着，没法跨墙把链路连起来。
很多人把组织能力升级想成了”招更牛的人”，其实根本不是那么回事。组织能力不是单个人的能力加总，是大家凑在一起，能把事干成的效率。如果大家的目标不统一，流程不打通，再厉害的人进来，也得被内耗磨得没脾气。
几个不用大动干戈的调整
当然也不是说组织能力升级就得搞大动作，全公司发通知，搭复杂的架构，定一堆绕来绕去的规则。好多公司折腾了大半年，流程走了一堆，效率反而更低了。
其实从最小的切口开始调，就能看到变化。
第一个调整，把原来按职能切的小组，改成按用户旅程段搭小型项目组。比如把”从第一次看到品牌信息到完成首单”这个环节的事，交给一个小团队管，团队里要有写文案的，有做投放的，有对接产品部的，大家扛同一个目标：把这个环节的转化效率提上去。不用再各算各的账，也不用因为跨组协作扯半天皮。
第二个调整，把原来层层审批的流程，改成项目组在预算范围内自主决策。原来做个投放素材，要市场总监批，要品牌部审，要法务过，等流程走完，热点都凉了。现在只要在定好的预算线以内，素材改什么方向，选哪个合作达人，小团队的负责人自己就能定，不用层层打报告。
第三个调整，把原来只看短期曝光、点击的考核，改成跟用户的长期价值挂钩。比如一个项目做下来，不光算这次带了多少直接销售额，还要算攒下了多少可以反复触达的用户，这些用户三个月后的复购率是多少。别让大家为了短期的数字，去搞那些赚快钱的骚操作，把长期的用户信任给耗没了。
组织能力升级从来不是要把团队规模翻一倍，是把原来堵在墙缝里的能量给放出来。
说实话，别一提到组织升级就觉得是多大的工程。
你就先拿一个小项目试。比如这次做新品推广，先拉个跨职能的小团队，不按原来的职能分工，大家扛同一个目标，跑通一次。看到实际的效果了，大家自然就愿意跟着调整，不用你天天追在后面催。
对吧。
作者|商讯
排版|商讯
审核|见微