上周跟一个做家居品牌的市场总监吃饭，吃到一半他把手机扣在桌上，说上个月刚批的达人投放预算，最后带来的自然搜索转化还不如去年一场线下展会的零头。
真的。
他说现在老板见他第一句话就是”别跟我说你花了多少钱，就说你带来了多少能留得住的用户”。
先别抄大厂的OKR，先看看你的团队卡在哪
我见过太多企业一提到市场部调整，第一反应就是抄大厂的作业。
搞OKR，上数据中台，招年薪百万的品牌总监。
没用。
之前接触过一个做零食的新消费品牌，市场部一共15个人，硬按大厂的架构分成了品牌组、投放组、内容组、活动组，每组各管一摊，汇报线拉得比谁都长。上次做618大促，品牌组提前半个月出了主视觉海报，投放组说这个视觉太文艺，不符合投流平台的用户点击偏好，要改。内容组说改了之后之前拍的10条预热短视频全废了，得重新拍。活动组说改了主题，线下快闪的所有物料都得重新印，至少耽误一周。
最后扯来扯去，大促前3天才定下来最终方案，投放的预热期直接错过了大半，最终的转化效果自然好不了。
你看，问题根本不是出在人不够，或者工具不好，而是大家的责任是碎的。
品牌组只对”品牌调性”负责，投放组只对”曝光量”负责，内容组只对”内容更新频率”负责，没人对最终的结果负责。出了问题，大家第一反应是”这不是我的锅”，而不是”我们怎么一起把事做好”。
所谓升级，从来不是加人加预算
很多人对市场部组织能力升级有误解，觉得就得砸钱，招更厉害的人，买更贵的工具。
不对。
刚才说的那个家居品牌的总监，后来没加一分钱预算，也没换一个人，就把原来按职能划分的四个组全拆了，改成按项目配人。每个项目直接配一个懂品牌、懂投放、懂内容的小团队，给团队定好最终要达成的用户增长目标，中间怎么分工，怎么排期，全由团队自己说了算，不用再层层上报审批。
市场部的核心矛盾从来不是人不够，而是责任和能力的错配。
原来大家被框在各自的职能里，不用对结果负责，自然就会花很多精力在”证明自己的工作有价值”上，而不是真的去解决问题。现在把责任直接落到具体的小团队身上，大家自然会主动去补能力的短板——做内容的会主动去看投流的用户反馈，做投放的会主动跟内容组沟通怎么调整素材，不用你天天催。
我后来问他，这样改会不会乱？他说刚开始确实有人不适应，比如原来做品牌的人习惯了只出创意，不用管转化，现在要自己盯整个项目的全流程，头两周还抱怨过麻烦。但跑了一个月之后，大家反而觉得轻松了，不用再天天开跨部门的扯皮会，不用写那些没人看的汇报材料，把精力都放在真正能出结果的事上。
三个能马上落地的调整，别等明年规划再做
我跟很多市场部负责人聊下来，发现大家都知道原来的模式有问题，但总觉得要等年底做规划，等预算批下来再改。
其实根本不用等。
有三个调整，这周就能试，不用花钱，也不用动大的架构：
先拿一个小项目做试点，不用一下子把整个团队全拆了。比如下季度的新品推广，你就抽三个不同职能的人组成一个小项目组，给他们定好明确的目标——比如带来多少新增的品牌搜索量，多少可触达的私域用户，中间的流程全让他们自己定，你只要盯最终的结果就行。跑通了这个项目，再慢慢扩到其他项目。
把原来的过程指标全换了。别再考核”这个月发了多少篇推文””投了多少条短视频””做了几场线下活动”，这些都是你自己干活的记录，跟业务没关系。换成跟用户挂钩的结果指标——比如”有多少用户看完内容之后主动搜索品牌名””有多少用户领了活动的优惠券之后真的下单””有多少老客愿意主动帮你转介绍”。指标变了，大家的工作方向自然就变了。
把市场部跟销售部的墙拆个小口子。不用让两个部门完全合并，只要每个项目组配一个销售部的对接人，每周开一次15分钟的短会，就说这周市场端拿到的用户反馈是什么，销售端遇到的客户问题是什么，能当场解决的就当场解决，解决不了的再往上提。别再让市场部做的活动跟销售部的实际需求完全脱节。
不过话说回来，也别指望改完之后马上就能看到翻天覆地的变化。
很多人做调整，刚试了一周没看到效果，就觉得方法不对，又回去搞原来的老模式。没必要。
组织能力的调整本来就是慢功夫，你得给团队适应的时间。也别去买那些厚厚的咨询报告，很多都是套通用模板，根本不贴合你自己团队的实际情况。你自己团队里的人擅长什么，有什么问题，你比谁都清楚。
上周再跟那个家居品牌的总监吃饭，他说现在团队里那个原来最不爱说话的内容专员，上周主动提了一个结合线下门店场景的短视频创意，已经拍了两条，投流之后的完播率比之前的内容高了一大截。
他说原来总觉得要升级就得换一批厉害的人，现在才发现，原来把捆在大家身上的那些没必要的流程松一松，把责任理清楚，大家自然就会往前跑。
作者|商讯
排版|商讯
审核|安然