上个月在南京新街口的咖啡馆。碰到一位做了五年增长的老朋友。坐下来没十分钟，他把手机往桌上一墩。
招了三个顶流增长专家，建了专门的增长部，半年砸进去小两百万，GMV纹丝不动。核心团队天天吵架，今天产品说市场买的流量垃圾，明天市场说运营留不住用户，后天运营说产品功能跟不上，谁都没错，就是目标完不成。
这种事儿太常见了。大部分公司找增长问题，都喜欢从方法论、找渠道、挖牛人下手，很少有人回头看，自己团队的协作骨架早就烂了。
别把「跨部门凑一起」当增长协作
很多老板对增长协作的理解，就是把产品、运营、市场、数据拉个群，每周开一次两小时的对齐会，就算完成组织搭建了。
实际上呢？每个人背的KPI还是原来部门的。产品要控排期，优先做老板要的功能，增长要的小调整能排就排，不能排就等下个月。市场要冲获客量，为了完成KPI什么流量都买，根本不管转化好不好。运营要控用户投诉率，当然不愿意接一堆低质流量进来。
出了问题，全是别人的错。
之前接触过一个新消费品牌，之前就是这么玩的，投放组只管花预算冲量，运营组只管私域转化，两边撕了大半年，投放说运营承接不住流量，运营说投放买的都是羊毛党，谁也说服不了谁。后来改了机制，把投放和运营的核心考核绑成同一个指标：单客终身ROI，拆成两个人共同扛的目标，出了问题一起调，不是互相甩锅。才三个月，获客成本硬生生压下来近两成，转化也涨了一块。
说实话，增长协作从根上就不是跨部门配合的事儿，是围绕同一个增长目标，重新组一个利益绑定的闭环。把一群各怀心思的人凑在一起，那不叫协作，叫开辩论赛。
共识比复杂流程管用太多
我见过不少公司，增长团队刚搭起来，第一件事就是写几十页的协作SOP，定了N个会议，从周会到日会到评审会，层层审批，一个小测试要三个领导签字才能动。
最后结果是什么？所有人都卡在流程里，什么试错都做不了。
增长协作的核心，从来不是定流程，是先定共识。最核心的共识只有两个：第一，我们到底要拿什么结果？第二，谁为这个结果最终负责？
很多团队吵来吵去，就是目标没说清。老板说我们要增长，到底是要新增用户，还是要GMV，还是要利润率？没说清，每个人都往对自己有利的方向解读，最后当然不对齐。
不过话说回来，就算目标说清了，没人拍板也不行。我见过一个五人的增长小团队，什么事儿都投票，试哪个渠道，改哪个落地页，都要举手表决，一半同意一半反对，最后啥也试不成，不了了之。
好机制，就是提前把丑话说在前面，目标定死，责任人定死，所有人的动作都往一处使，错了一起调整，对了一起分钱。就这么简单。搞一堆花里胡哨的流程，反而把人捆死了。
小闭环比大架构更能出结果
现在行业里有一种风气，好像做增长就要搭个几十人的增长中心，分什么获客组、转化组、数据组、品牌组，架构越完整越专业。
其实根本不是这么回事。增长是试出来的，不是靠大架构堆出来的。
我之前接触过一个To C工具项目，一开始没搞那么复杂，就两个人：一个懂投放的，一个懂产品的，两个人组成小闭环，从投流测渠道，到改落地页，再到调产品转化路径，全是两个人自己搞定，不用找任何部门审批。每天下班碰十五分钟，今天哪个渠道转化差，产品当天晚上就改，第二天直接上新测试。半个月就跑通了稳定的获客转化模型，后来才慢慢扩招搭大团队。
真正高效的协作机制，是给一线放权，让听得见炮声的人做决策。很多大公司增长做不起来，就是层级太多，一个小测试要等一周排期，等你改完，流量周期都过了，风口早就没了。
这种情况，换谁来都没用啊！
还有一个误区，很多公司定岗位职责定的太死，这个是投放岗的活，这个是产品岗的活，越界就不行。增长哪有这么清的边界？投放的人发现落地页有个小问题，产品没空改，自己就能改了，为什么非要等？补位比分工重要，这才是协作该有的样子。
现在聊增长的人，都在抠投放技巧、聊算法模型、找新渠道，很少有人愿意回头捋清楚团队的协作机制。可恰恰就是这个看不见的东西，决定了你能不能把那些好方法落地，能不能真的拿到结果。
很多时候，不是增长红利没了，是你团队的协作机制，根本撑不起你的增长野心。
作者|商讯
排版|商讯
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