增长涨不动的隐形卡点：聊聊增长团队协作机制

很多增长团队，从搭班子第一天就错了

大部分公司搭增长团队的逻辑，是拼积木。把负责投放的、做内容的、管运营的、对接产品的，从各个部门抽出来，凑成一个小组，就算完成了。美其名曰「专项增长组」，本质还是各回各家各找各妈，KPI是原来部门给的，汇报线也在原来部门，谁也不愿意把自己的资源倾斜给增长项目。

每周开一次增长进度会，每个人上去念自己的周报，说完坐下，有交叉需求全靠私人交情去催。催得动就动，催不动就等，等得项目黄了，全当没发生过。

我见过最夸张的一个，增长项目做了半年，投放负责人都没见过产品对接人，全靠部门总监传消息，一个需求传了半个月才到研发，早干嘛去了？

说白了，这种拼接出来的团队，从根上就不对。没有共同的目标，没有绑定的利益，出了问题自然第一时间甩锅，而不是解决问题。

能打胜仗的协作，核心就一件事

我见过不少小而美的增长团队，几个人就能干出几十人的业绩，核心不是每个人都是行业大牛，而是把所有人绑在了同一辆车上。

不是说每个人头上加一个这个指标，占10%的考核，走个形式。是这个指标占每个人考核的70%以上，剩下30%才是你自己的细分工作。说白了，指标完不成，所有人都拿不到钱，不管你自己那块活干得好不好。

举个例子，你这个季度的目标是新增1万个付费用户，那不管你是投放、运营、产品还是设计，你的大头奖金都只跟这1万个付费用户挂钩，投放别跟我说你获客成本达标了转化差不关你事，产品别跟我说你需求排期满了目标没完成一样没奖金。

我之前接触过一个做成人职场教育的小团队，整个增长组才四个人，一个管投放，一个做内容，一个管运营，还有一个半吊子产品兼设计，三个月把月付费营收做到了原来的三倍，靠的就是这个规则。

他们每天早上只开十分钟站会，每个人只说三句话：昨天我做了什么帮目标推进，今天我打算做什么，有什么问题需要谁搭把手。十分钟结束，该干嘛干嘛，没有废话，没有PPT汇报，有问题当场解决，不用层层审批。

对了，他们那个产品本来是其他部门的，抽过来之后，所有增长需求优先级全排在最前面，不管其他部门的需求有多急，都得往后排，因为产品的奖金大头在增长这边，他自然知道该先干嘛。

三个容易被忽略的隐形坑

就算目标绑对了，很多团队协作还是会出问题，我整理了几个常踩的坑，给大家提个醒。

第一个坑，信息锁死。很多人做增长，习惯把自己的数据藏着掖着，投放怕运营说自己流量质量差，运营怕产品说自己承接不好，所有人都留一手，结果就是所有人都在盲人摸象。投放不知道自己拉的流量转化差在哪，运营不知道新来的流量标签是什么，做的活动全不对路，想优化都找不到方向。真正顺畅的协作，所有增长数据全公开，所有人都能看，不用藏，也不用掖。

第二个坑，决策链太长。增长本来就是靠小步试错跑出来的，一个小的投放测试，一个落地页改版，还要报主管、报总监、等老板签字，等审批下来，热点都凉了，流量窗口期都过了，还试什么？给一线足够的决策权，只要不超过约定的试错成本，自己拍板就行，不用层层汇报。

第三个坑，边界卡死。很多人张嘴就是「这个不是我的活」「那个我不管」，增长哪有那么清清楚楚的边界？投放突然爆了量，需要运营临时加做一个承接活动，运营说这个不是我的KPI范围，那好不容易来的流量不就全浪费了？不过话说回来，边界模糊不是让你乱甩活，核心还是目标绑定，大家都想把指标做上去，该伸手的时候自然会伸手，不用你催。

那个南京的电商朋友，回去之后就改了规则，把原来每个人分开的KPI砍了，所有人70%的考核都绑店铺营收增长，砍了两个小时的周会，改成每天十分钟站会，给了增长团队自己拍板小需求的权限，上个月跟我说，转化已经慢慢拉回原来的水平了，团队也没人甩锅了，碰到问题先想着怎么解决，不是先想着找谁的责任。

很多时候，我们找增长方法找得满天飞，却忘了回头看看，自己团队的协作机制，从根上就歪了。人是对的，路走错了，自然到不了目的地。