上个月跟南京一个做工业设备的销售总监喝茶。他拍着桌子吐槽。
原来公司花了小几十万上线客户管理系统，硬生生抠出了十二步标准流程，从初次触达到签单回款，每一步都卡着审批，缺一个签字都往下走不了。结果做了大半年，公司top销售全嫌麻烦，要么偷偷找领导走特批，要么填一堆假信息糊弄，整体业绩反而掉了两成。
你说扯不扯？本来是用来提效率的工具，反而成了业绩的绊脚石。
流程不是框住人，是给全队留抓手
很多公司对流程的理解从根上就错了。上来就先做合规，把能想到的风险全堵上，把销售的每一个动作都规定死，美其名曰“可复制”，实际上是把销售当成了不需要动脑子的执行机器。
说实话，大客户销售哪有那么多标准动作？同一个客户，换个决策人，整个打法都得变，你非要让他按你给的脚本走，不是找死是什么？
真正有用的流程，核心从来不是管控，是信息对齐和风险预警。比如要求销售更新客户决策链，不是为了让你填表格给领导看，是让后台的方案、售前团队第一时间知道，客户那边谁拍板、谁反对、谁牵线，不用等销售回来改三五版方案，还摸不着方向。比如要求签单前做背景调研，不是不信任销售，是避免踩了客户财务状况的坑，签了单收不回钱，最后全公司跟着擦屁股。
说白了，流程是给全队搭的脚手架，不是给销售戴的脚镣。
最容易掉链子的三个隐形节点
我见过太多流程，把精力全花在不重要的表面功夫上，真正出问题的隐形节点反倒没人管。我整理了三个90%的公司都会漏的地方。
第一个是客户内部立项环节。很多销售一听到客户说“我们有采购计划”，就立马扑上去做方案，忙活大半个月，才发现客户根本没批预算，连负责这个项目的岗位都没定，等于你从一开始就进了无效跟进，浪费时间不说，还把客户的胃口吊起来了，最后丢单都不知道怎么丢的。好的流程会在这里加一个卡位：必须确认客户有预算、有明确负责人、有正式的立项通知，才能进入方案环节，少一个都不行。
第二个是方案汇报后的跟进节点。大部分流程到“给客户做完方案汇报”就停了，剩下的全靠销售自己发挥。结果很多销售汇报完就坐在公司等消息，等半个月主动去问，客户说我们早就讨论完选了别家了。靠谱的流程会在这里定死一个动作：汇报完成24小时内，必须发出带明确行动点的跟进函，不仅要总结本次汇报的核心内容，还要明确问出客户内部的不同意见，敲定下次对接的时间，不能给“我们再想想”留空间。
第三个是合同条款的预审核环节。很多公司都是销售谈完所有条件，终版合同出来了，才丢给法务审核，结果法务一挑，一堆条款不符合公司规定，回头再跟客户谈，客户烦了，转头就找了能接受条款的对手。真要出了岔子，销售还怪法务卡脖子，法务怪销售不提前说，内耗就来了。把这个动作提前，方案确认后就把核心条款拿给法务过一遍，不用等终版合同，提前把坑填上，哪有那么多矛盾。
小公司做大客户，流程要做减法
不少小公司做大客户，总喜欢抄大厂的流程，别人走多少步我就走多少步，结果全公司加起来不到十个销售，一半时间都在走流程审批，正事没干多少。
不过话说回来，小公司人少，灵活性本来就是最大的优势，你非要把自己套进大厂的死板框架里，不是自废武功是什么？
说实话，小公司做大客户，流程只需要抓三件事，多一个都不要加。第一，每次跟客户关键人对接完，24小时内更新客户决策链和需求变化，不用写长篇大论，写清楚谁变了、需求变了就行，保证整个团队拿到的信息是准的。第二，每个节点都要锁死下一步的具体时间，客户说“我们再讨论讨论”，不能就这么算了，一定要当面敲定下次对接的时间，把主动权握在自己手里。第三，不管丢单成单，一个月内必须做一次节点复盘，不是追责，是搞清楚哪个环节出了问题，下次不要再踩同一个坑。
之前那个南京的销售总监，就是把原来十二步的流程砍到了四步，只保留了核心节点的必填信息，其他全改成选填，还给资深销售开放了先推进、后补信息的权限，不到三个月，团队的人均单产就涨了一成，原来抱怨流程麻烦的销售，再也没人偷偷绕着走了。
很多人总觉得，流程就要越完善越好，越标准越好。可大客户销售本来就是一件充满不确定性的事，你非要把所有缝隙都堵上，最后连能签单的路也堵死了。
能适配团队、能帮你拿到结果的流程，才是真的好流程。
作者|商讯
排版|商讯
审核|见微