上周跟一个做新消费品牌的增长负责人喝咖啡，他吐槽说这周连续开了7个对接会，最后一个上线的弹窗活动，因为设计部排期错了3天，比竞品晚了整整48小时，引流效果直接打对折。
他说现在组里的人一半时间在写需求文档，一半时间在催各个部门排期，真正蹲下来做用户测试的时间，连两成都占不到。
排不上。
真的排不上。
很多人把增长组的效率低，归因为成员能力不够、创意不足，其实大部分时候，问题根本不在组内，而是大家从一开始就没把协作的底层逻辑理顺。
先搞清楚：大家吐槽的“协作乱”，到底乱在哪
见过太多公司的增长组，是从原来的运营部临时拆出来的“特殊任务组”，从成立第一天起，就带着点“借资源干活”的属性。找产品提需求，产品说常规功能排期满了要等两周；找内容部要素材，内容部说要先完成本月的固定推文指标；找数据部要埋点数据，数据部说需求得走三层审批才能排上。
很多人觉得协作乱是因为没写正式的SOP，其实根本不是。
真实的乱，是所有跨部门的排期规则，从一开始就没给增长类的测试需求留位置。
原来的排期表按提交时间先后排序，所有固定的常规需求优先级永远高于临时冒出来的测试需求。可增长的本质是什么？是抓稍纵即逝的机会，是小步快跑的试错。等热点飘了、用户情绪到了，你按流程排期等两周，等需求批下来，热点都凉透了。
就像那个喝咖啡的朋友说的，之前他们组想追一个短视频平台的热点，要做个10秒的互动测试，按原来的流程，光需求评审就开了三次，等所有环节走完，那个热点的播放量已经过了峰值，点进去的用户根本没兴趣参与。
别上来就定规则，先把协作的“最小公约数”找出来
不少公司一提到要优化协作，第一反应就是拉群、开周会、做厚厚的协作手册，最后手册写了几十页，大家该怎么对接还是怎么对接，一点没变。
说实话，根本不用搞那么复杂。先从对接的几个核心部门——产品、设计、数据，每个部门找一个固定的对接人就行。
不要找只能传消息的对接岗，要找手里有10%左右排期裁量权的人。
为什么？如果对接人啥决定权都没有，每次收到需求都要回去跟部门负责人汇报，来回扯的时间，比把事情做完的时间还长。你跟他说要3个开发人天做个小测试，他说要回去问领导，等领导批完，三天都过去了。
跑过这套机制的人都知道，只要对接人有一点灵活调整排期的权限，对接效率能提好几个量级。当然，这个权限不是无边界的。
每个月各个部门留15%的弹性排期，专门承接增长组的小成本测试需求，只要这个需求的测试目标清晰，预期的投入产出在部门能接受的范围内，对接人当场就能拍板排期，不用走漫长的全员评审流程。
很多人觉得留这15%的弹性排期是浪费，其实算笔账就知道，这部分排期换回来的，是每周不用开3个小时的对齐会，是能比竞品快一周测出来哪个转化路径更顺，是不用每次对接都反复解释需求的合理性。这笔账怎么算都不亏。
那个朋友说，他们三个月前把这套固定对接的机制跑起来之后，原来提一个需求要走3个审批节点，现在只要跟固定对接人说清楚测试周期、需要的资源、预期的基础效果，对方当场就能从预留的弹性排期里把资源挤出来，根本不用反复开会掰扯。
几个容易踩的坑，提前给大家提个醒
协作机制跑起来不是终点，中间踩的坑，真的能把之前攒的效率耗光。
第一个坑，是最后把增长组变成了“背锅组”。
本来是产品部负责的新用户引导流程优化，最后算成增长组的指标，跨部门对接的时候，各个部门都觉得“这是你们增长的事，我们只是配合”，出了问题全是增长组背锅。这太蠢了。协作的核心是权责对等，谁负责的模块，谁就要扛对应的指标，不能把所有压力都甩给增长组。
第二个坑，是把协作规则定得太细，细到每个小需求都要写10页文档才能提交。
之前见过一个公司，增长组提个朋友圈分享的小测试，要求附完整的用户画像、预期ROI、风险评估报告，写文档的时间都够把活动上线了。增长的测试本来就是小成本试错，要是每个需求都卡着最严格的评审标准，那测试的意义在哪？
第三个坑，是每次测试失败，就拉跨部门的追责会。
追责没用。
真的没用。
要知道，增长测试本身就是有概率成的，10次测试能跑出2个有效果的方向，就已经算很不错的结果了。要是每次测试失败，就挨个找配合的部门问责，下次你再提需求，人家嘴上答应得好好的，手上把你的需求排到两个月之后，你一点脾气都没有。
不过话说回来，也不是说完全不用复盘，只是复盘的重点要放在“下次怎么把流程跑顺”，而不是“这次是谁的错”。
上周再跟那个朋友喝咖啡，他说现在组里的每周对接会，从原来的3个小时缩到了40分钟，大家把省下来的时间，全泡在用户评论区找真实反馈，上个月测的那个老用户召回的活动，效果比之前预想的好不少。
他说之前总觉得增长要靠牛逼的创意，靠精准的投放技巧，现在才发现，把内部对接的路铺平了，比想10个虚头巴脑的创意有用多了。
作者|商讯
排版|商讯
审核|安然