她说之前每次做组织调整，都是跟着同行抄作业：别人设增长组，自己立刻拉两个人做增长；别人搭内容中台，自己马上把所有写文案的人归到一个组。折腾了快两年，团队规模翻了一倍，还是老样子——做品牌的不管投流效果，做投流的不管品牌调性，跟销售对接的时候，永远在互相甩锅，说对方不配合。
不是加人，是先拆清楚什么活是市场部该干的
很多公司一提到组织升级，第一反应是要扩编、要加预算、要搞高大上的流程模型。
真不是。
很多公司的组织升级，本质上是把旧的工作内容换了个名头重新分组，根本没动权责的边界。
之前接触的一家做消费电子的公司，市场部从8个人扩到23个的时候，大家干的活跟之前没差：写公众号、剪短视频、做线下活动、对接销售要线索。唯一的区别是，之前一个人干完全流程，现在拆成了四个小组，每个小组只干其中一段，中间的对接环节全靠口头沟通。结果投流的素材没人审品牌调性，做活动的线索没人跟进转化，出了问题大家第一反应是“这不是我组的事”。
后来他们没再招人，花了整整一周时间，把市场部所有要做的工作全部列在白板上，挨个问三个问题：这个事是不是必须市场部来做？这个事做完之后，对接谁？谁来对最终的结果负责？
就这么个简单的梳理，把之前模糊的权责拆得明明白白：内容组只负责出符合品牌调性的素材，不管投流效果；渠道组只负责把素材投到合适的渠道，根据数据反馈调整投放策略，不负责改素材；用户运营组专门负责对接销售端，把所有渠道来的线索做初步筛选，再同步给对应的销售对接人。
没有什么复杂的模型，就是把之前拧成一团的工作，拆成了每个环节都有人负责的链路。
别把能力升级等同于要求所有人变成全才
梳理完权责，很多公司接下来的动作就走偏了。
觉得组织能力升级嘛，就是要让每个人都变成多面手：写文案的要会剪视频，做设计的要会看投流数据，做渠道的要会写品牌故事。
结果呢？
那个快消的市场总监跟我吐槽，他们之前就这么干过。本来有个很擅长写品牌文案的姑娘，为了符合“全才”要求，每天花三个小时学剪短视频，写出来的文案连基本的品牌调性都顾不上了，最后实在扛不住压力提了离职。
组织能力升级的核心，是让不同擅长的人能在同一个目标下协作，而不是把所有人都磨成没有棱角的通用零件。
你是擅长数据分析的人，就不用逼自己对着镜头拍短视频；你是擅长做创意的人，就不用逼自己天天蹲在投流后台算ROI。只要有固定的协作接口，大家对着同一个目标使劲，比逼着每个人都当万能选手效率高多了。
说句不好听的，见过太多公司把员工逼到离职，美其名曰‘培养综合能力’，本质上就是懒——懒得搭建清晰的协作流程，只想靠人扛所有的事。
那些容易被忽略的落地细节
架构拆完，分工定好，很多人觉得这事就成了。
差远了。
首先，要给新的组织架构留3个月的容错期。刚调整完的前几周，肯定会有对接不上、权责模糊的地方，不能一出问题就急着把架构改回去。可以每周抽半小时开个短会，把这周遇到的跨部门问题摆到台面上，当场定好对接人、解决时间，不要把小矛盾攒成大冲突。
其次，别把市场部的KPI完全跟销售业绩绑定。现在很多公司都在讲“业市一体”，直接把销售的业绩指标压给市场部，结果市场部为了短期完成指标，全去做见效快的短期投流，根本没精力做长期的品牌建设。等品牌势能掉了，长期增长的后劲就没了。合理的KPI结构，应该是大部分权重放在跟短期线索、转化相关的指标上，留小部分权重给品牌认知、用户心智相关的长期目标，两边平衡着来。
最后，要把沉淀的工作流程从老员工的脑子里掏出来，变成所有人都能查的公开文档。很多公司的老员工一走，之前的对接逻辑就断了，新员工进来要花大半年时间摸清楚跟哪个部门对接什么事，效率极低。
不过话说回来，这些细节真的没什么高深的。就是很多人做组织升级的时候，总想着要对标什么大厂的成熟模型，要搞出点能写在汇报PPT里的新概念，反而把那些基础的事忘了。
上周那个快消的市场总监给我发消息，说他们上个月按这个思路调整完，第一次跟销售部坐下来开同步会，对方才说，之前觉得市场部带来的线索质量差，其实是因为两边从来没认真聊过，销售部到底需要什么样的客户。
就这么一次简单的沟通，两边的协作顺畅了很多。
其实哪有什么完美的组织架构啊。
无非就是少点甩锅，多点实在的对接，把该划的边界划清楚，把该给的容错留够，就已经比很多闷头抄作业的公司强了。
作者|商讯
排版|商讯
审核|安然